“疫情“膠著”階段之后是“恢復(fù)”階段，要半年到一年，所以我們要做好一個打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。從經(jīng)營者的角度來看，我研究了很多企業(yè)，可以說中國經(jīng)過了無數(shù)的風(fēng)波，經(jīng)營從來就沒有一帆風(fēng)順過。中小物流企業(yè)要控制風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)整對策，迎難而上！”

本文整理自惲綿在物流虹橋大講堂的演講

今天想跟大家聊聊，我們面對的疫情應(yīng)該怎么辦？為什么我用 “云開霧散是春天”來形容，因?yàn)槲矣X得我們物流人真的是有非常向上的正能量。從我們改革開放以來，我們碰到了無數(shù)的問題，我們都想辦法都能夠克服過去。所以這一次的疫情，我想大家也一定是能夠克服的。

但是我們不是說躺在那個地方，這事就可以過了，我覺得不行。你肯定得要有方法和對策。為什么有一些企業(yè)熬不過去，有一些熬得過去，那么熬得過去和熬不過去的企業(yè)它有什么區(qū)別？

首先可能大家跟我一樣，都在想這個疫情到底什么時(shí)候能結(jié)束？什么時(shí)候能夠過得去？我們做過一些分析，我現(xiàn)在這張圖上大家可以看到疫情的階段，我們把它可以分成“爆發(fā)”、“焦著”階段，然后到“恢復(fù)”階段。我這個特指的是我們中小物流企業(yè)，大的企業(yè)我們不說，社會物流企業(yè)咱也不說。三通一達(dá)、順豐、德邦這些，他們在這個里頭可能在某一些板塊，但他們早就超常規(guī)發(fā)揮了，他們也有他們非常完善的體系，而且社會物流企業(yè)講的是標(biāo)準(zhǔn)化和網(wǎng)絡(luò)化，所以他們只需按照自己的思路去做就行了。但是中小物流企業(yè)就太多了，我們面臨的客戶五花八門，特別是當(dāng)我們直接面對一些甲方客戶的時(shí)候，我們更加會困難。

因?yàn)檎麄€疫情爆發(fā)階段的時(shí)候，首先影響的就是甲方客戶，整個經(jīng)濟(jì)基本都停滯。春節(jié)之后按道理應(yīng)該回來的，但根本就回不來了，這就是初期的“爆發(fā)”階段，我們其實(shí)現(xiàn)在已經(jīng)過了。現(xiàn)在到了一個“焦著”階段，還沒有到“恢復(fù)”階段。到恢復(fù)階段我們只要努力朝既定的方向走就行了。

“焦著”階段的前景并不明朗，各種各樣的問題都在繼續(xù)發(fā)酵。“爆發(fā)”階段的時(shí)候，其實(shí)是停滯，“焦著”階段我們希望業(yè)務(wù)盡可能的恢復(fù)，但是市場上有各種各樣的問題在制約著我們。客戶在變，客戶的供應(yīng)鏈在變，市場在變，資源在變，整個經(jīng)濟(jì)都處在一個特別不安定的時(shí)期，供需關(guān)系會發(fā)生很大的變化。

我們企業(yè)自己的各種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)層出不窮，說不定什么車到了哪個地方就會被扣下來，你的員工到了哪個地方就會被隔離14天，所以“焦著”階段我覺得對我們來說最核心的是穩(wěn)定和生存。你怎么能夠生存下去？這件事情是非常重要的。

“焦著”階段，對中小物流企業(yè)，特別是合同物流企業(yè)，我覺得可能需要三個月到半年的時(shí)間，你才能度過“焦著”階段，真正進(jìn)入到“恢復(fù)”階段，“恢復(fù)”階段是我們可以看清楚，往后怎么走？方向怎么走？我們只是努力去克服各種各樣的困難，“焦著”階段我們的方向不明朗，所以這個時(shí)候我覺得我們對整個疫情的判斷，大體上是“焦著”階段在三個月到半年，“恢復(fù)”階段半年到一年，這才能夠真正又恢復(fù)到我們?nèi)ツ昴甑椎陌l(fā)展勢頭，比如說大家可能是2020年我們企業(yè)計(jì)劃增長20%，什么時(shí)候你那個企業(yè)能夠恢復(fù)到比2019年增長20%的，那個時(shí)候，我覺得才算恢復(fù)成功了。

“焦著”之后是“恢復(fù)”階段，要半年到一年，所以我們要做好一個打持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備，從我們經(jīng)營者的角度來說，我研究了很多，或者是也看了很多企業(yè)，我們中國經(jīng)過了無數(shù)的風(fēng)波，經(jīng)營從來就沒有一帆風(fēng)順過。

那么為什么有的企業(yè)成功？為什么有的企業(yè)失敗？為什么華為能成功？為什么有的企業(yè)又不行？其實(shí)我覺得不是技術(shù)方面的問題，應(yīng)該是思維和戰(zhàn)略上面的問題。

因?yàn)槊總€企業(yè)都有每個企業(yè)不一樣的環(huán)境和條件，是不可能照搬的。現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)模仿其實(shí)是極其困難的，技術(shù)的模仿是可行的，經(jīng)營的模仿，特別是人文、思維的模仿幾乎是不可能的。不可能通過模仿得到創(chuàng)新，所以不可能有第2個華為，也不會有第2個阿里，京東現(xiàn)在也很難再出現(xiàn)一個。所有的創(chuàng)新都是他自己的思維，他自己的體系、他自己的資源、他自己所走的路，走出來的。

那么什么關(guān)鍵的方法應(yīng)該讓我們?nèi)フ莆眨酷槍τ龅降膯栴}我們應(yīng)該怎么做呢？中國物流與采購聯(lián)合會原副會長，現(xiàn)在中物聯(lián)專家委員會主任戴定一先生，傾盡畢生的經(jīng)歷在物流行業(yè)推進(jìn)“方法論”，也就是我們碰到問題了之后，我們怎么辦？我們怎么看？我們怎么做？

我跟戴老請教過，為什么您說出來和分析的問題，跟我們看的角度都不一樣，我們一看問題就只是具體的這些問題，直接找出解決問題的辦法，然后完事，“見子打子”，立竿見影。他說這是有問題的，“見子打子”，你見“子”打了這個“子”之后，后面有可能會帶來副作用。你沒看見。等到你這個“子”打下去了，后面才發(fā)現(xiàn)有問題。所以你需要有一個“方法論”來解決。

我說什么是方法論呢？他說方法論其實(shí)有4個核心步驟。第1個步驟：問題導(dǎo)向。比如說我前幾天就寫了一篇文章，叫“應(yīng)急之殤”。當(dāng)時(shí)我就在琢磨，我們武漢為什么會出現(xiàn)這么嚴(yán)重的問題？我們看到的問題就是一團(tuán)糟。醫(yī)院亂、社區(qū)亂、就醫(yī)亂，甚至連醫(yī)療器械的物流、后勤都亂，所以這種情況我們把它叫做什么？按照的方法論的分析，這叫“顯問題”，就是“混亂”。

那么混亂的原因到底是什么？根本的問題是什么？如果我們說口罩沒有就去找口罩的原因，醫(yī)院醫(yī)療人員不夠，我們就去找醫(yī)療人員的問題，你還是“見子打子”。

真正的問題我想來想去，我覺得是“矛盾”。之所謂造成混亂，是因?yàn)橥话l(fā)的大量病人和武漢的醫(yī)療資源的床位之間的矛盾。我只有1萬個床位，結(jié)果你一下子來了10萬個病人，醫(yī)院整個陷入混亂。在我們醫(yī)療社會上有一句話，是“絕不能讓醫(yī)院陷入混亂”。醫(yī)院只要陷入混亂，我們的整個治療和醫(yī)藥就會出現(xiàn)巨大的問題。而我們就是因?yàn)檫@個矛盾沒有去解決，所以后來就發(fā)生了一堆的事情。

我們看到了矛盾，我們就要看如何解決矛盾，我們用的是什么方法？一個是全國醫(yī)生先進(jìn)去，解決醫(yī)生的資源問題，這個時(shí)候解決了武漢醫(yī)生的疲憊。但還沒能解決床位問題，等到兩神醫(yī)院開通還不夠怎么辦？方艙醫(yī)院、建酒店隔離點(diǎn)，這一下子才把這個矛盾真正解決了，所以方艙醫(yī)院是解決混亂的最核心的手段。所以你看看，你抓住了真正的矛盾，你就能找到解決的辦法。那么找到了矛盾了之后，我們采用了什么辦法？我們國家采用的是恢復(fù)“秩序”，盡快恢復(fù)秩序。所以方艙醫(yī)院、酒店隔離點(diǎn)，一下子一天幾千個，十天就幾萬個床位出來。把矛盾解決，把秩序建立，那么這個矛盾叫“元問題”，建立秩序，叫“建立邏輯框架”。

我們解決元問題？就得有個邏輯框架，解決床位，解決醫(yī)生、解決醫(yī)藥、解決防護(hù)、解決治療辦法，這就是邏輯框架。最后就是把它做下去。

我們每個公司都不一樣，但是我是想跟大家說，方法論的方法是我們需要特別注意的。我們現(xiàn)在最重要的就是避免在“焦著”階段，公司的經(jīng)營一定不要陷入混亂。市場人員、心理思維、資金、客戶服務(wù)陷入混亂，那公司就麻煩了。如果陷入混亂，那背后一定是各種各樣的矛盾，所以我們一定要找到各種各樣矛盾的根本原因。資金鏈出問題，資金陷入混亂，一定是應(yīng)收和應(yīng)付對不上，你才會產(chǎn)生混亂。

你的服務(wù)出現(xiàn)問題，是你的人員和你的客戶需求對不上，所以我們一定要找出矛盾，才能使我們做出預(yù)判。那么當(dāng)我們看見問題了怎么辦？思路方向是什么呢？恢復(fù)秩序，盡快的恢復(fù)秩序。如果我們把思想放在這三個方面，我們后面再去做的時(shí)候，就有的放矢了，我們每個經(jīng)營者就心中有數(shù)了。我們可以抓住問題點(diǎn)，而不是“見子打子“，而且是通過“顯問題”發(fā)現(xiàn)“元問題”，建立解決這個問題的邏輯框架，也就是建立解決問題的一系列的方法，解決一個矛盾，絕對不是一個方法的，要一系列的方法去配套，然后把它落實(shí)下去，我們的問題就解決了。

我們用方法論的方式，怎么來分析我們現(xiàn)在碰到的問題和困難，我們中小物流企業(yè)怎么去應(yīng)對？首先在經(jīng)營思維上我們怎么辦？因?yàn)檫@次疫情所造成的困難，也是各種各樣的。特別在干部里頭，我們會碰到各種各樣的想法，有沮喪的、有充滿信心的，還是繼續(xù)有激情的？有的甚至焦慮的各種各樣的想法都出來，我們怎么能夠讓這些思路能夠向著我們解決矛盾和發(fā)展的一個方向，共同去努力呢。

第一：習(xí)慣困難。在我們的經(jīng)營的過程中，我們一定要建立一個經(jīng)營的系統(tǒng)的思維模式。就是我們需要習(xí)慣困難，有的經(jīng)營者會說“我怎么那么倒霉，出了這個問題，出了那個問題，就是問題從來不斷。其實(shí)這才是工作中的常態(tài)，這個世界本身就是無常的。無常的社會、無常的世界，才會發(fā)生不斷的變革和不斷的發(fā)展。所以我們需要習(xí)慣困難。

第二：塑造共識力。在我們的經(jīng)營理念中，任何一個企業(yè)，認(rèn)知最清晰統(tǒng)一的，那就是“人才是最核心的，團(tuán)隊(duì)是最核心的”。那么團(tuán)隊(duì)怎么去做呢？塑造共識力，你一定要讓大家有共識。我們過去講的是我們怎么能夠?qū)崿F(xiàn)共識？其實(shí)我覺得更重要的是要把共識變成一種力量，共同的力量。所以共識不僅僅是你理解我理解你，不是這個概念，是我們大家能夠變成一種共同的力量。跟著我們企業(yè)的發(fā)展方向，大家共同努力，分工合作。所以塑造共識力是我們團(tuán)隊(duì)里最最重要的。

第三：自我批判。對我們來說，就是要找出問題。找問題如果一定要先肯定成績再去找其中的問題，那有點(diǎn)就本本主義了。我們找的成績不用去說，我們自己心里太明白了，主要是找問題，找我們經(jīng)營思維，找我們經(jīng)營方法，找我們市場上的競爭力的問題，要用自我批判的方式，去找“我有什么問題”，要勇于自我批判。“愛之深、恨之切”，對中小物流企業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)是很重要的，一團(tuán)和氣，在現(xiàn)在這樣危機(jī)的形勢下，是很難形成共識的力量。

第四：核心是效益+干部+戰(zhàn)略。永遠(yuǎn)是效益為先，不產(chǎn)生效益就不能生存。在“焦著”階段和我們的后疫情階段，只有效益才對我們的未來有用。其次就是“干部”，我們所有的事情是要靠干部去做的，所以我們要用干部去緊緊抓住我們的方向和我們要做的事。再之后就是“戰(zhàn)略”，我們中小企業(yè)往往不是太弄得清楚，有時(shí)候我也很迷茫，什么是戰(zhàn)略？5年規(guī)劃是戰(zhàn)略，還是10年規(guī)劃是戰(zhàn)略？其實(shí)我覺得不是。戰(zhàn)略是你的思維方向，你的思維的導(dǎo)向是什么？我是做專業(yè)供應(yīng)鏈物流服務(wù)，比如說我們德利得物流是做專業(yè)物流，那么這就是我們的導(dǎo)向，圍繞思維導(dǎo)向，我們?nèi)^斗，包括客戶群、運(yùn)營體系、資源體系、運(yùn)作模式等等這些。所以抓住了效益、干部和戰(zhàn)略。那么我們在后疫情階段，我們就可以“綱舉目張”，抓住核心的東西，后面的事情自然就起來了。

第五：共生共贏。過去我們在企業(yè)招標(biāo)的時(shí)候，碰到同樣參與的叫競爭對手；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往把它叫友商，可是有的就把它叫做競品。通過這次疫情，大家會越來越體會到，在疫情的時(shí)候，大家都希望抱團(tuán)取暖。我們看到很成功的餐飲企業(yè)和菜鳥之間的聯(lián)合，所以共贏共生一定是未來發(fā)展的一個方向，這件事情是需要印到我們腦子里頭的，成為我們真正的認(rèn)知。

第六：安全第一。我們在疫情下能夠活到未來一年，才有進(jìn)一步重新發(fā)展的機(jī)會，沒有安全這根弦我們永遠(yuǎn)做不下去，所以這個是從思維的角度上我們來做的判斷。

那么真正我們對應(yīng)具體的問題怎么辦呢？面對疫情我們中小物流企業(yè)又會存在哪些具體的風(fēng)險(xiǎn)？資金、員工、成本、法律、市場風(fēng)險(xiǎn)到底都有什么？系統(tǒng)的戰(zhàn)略調(diào)整又是什么？基本的戰(zhàn)略對策是什么？

像順豐、三通一達(dá)，市場再怎么波動，社會物流總量不會有太大變化，所以他們其實(shí)不用太愁未來的市場會怎樣。但我們不一樣，因?yàn)槲覀兊目蛻魰儯覀兊目蛻衄F(xiàn)在很多已經(jīng)發(fā)現(xiàn)壞了，原來的供應(yīng)鏈太單一，供應(yīng)鏈對于大供應(yīng)商的依賴太強(qiáng)了，所以這個時(shí)候會發(fā)現(xiàn)不行，我要柔性化，我要剝離風(fēng)險(xiǎn)，我要剝離問題，我要想盡一切辦法規(guī)避它。那么怎么辦？原來我給一家供應(yīng)商的，我拆到幾家，原來供應(yīng)鏈拉的比較長的，我把它縮短。原來我自己控制的東西不多的，我現(xiàn)在要多控制等等，供應(yīng)鏈會變。供應(yīng)鏈一變，我們面對的客戶全是供應(yīng)鏈上的一環(huán)一環(huán)的節(jié)點(diǎn)，他們的業(yè)務(wù)一變，供應(yīng)鏈能不變嗎？供應(yīng)鏈變了，我們的市場能不變嗎？我們的業(yè)務(wù)能不變嗎？所以其實(shí)在市場上，對我們來說就是一個巨大的變化。當(dāng)然變化是兩方面，一個是帶來困難，原來的客戶沒了，人家一來原來每天給你發(fā)10噸貨的，現(xiàn)在一天三噸。也可能帶來新的機(jī)會，本來不是你的，說不定你有機(jī)會來做了。所以這個是兩方面的。

那么面對的市場的機(jī)會，我們怎么去辦？我覺得有幾個方向，我們是現(xiàn)在就可以去做的。按照我們的分析，第1步，市場現(xiàn)在是供求關(guān)系有點(diǎn)顛倒。過去是供大于求，造成了中國的貨運(yùn)或者是整個物流市場是一個以價(jià)格為導(dǎo)向的競爭模式。現(xiàn)在不是了，現(xiàn)在有點(diǎn)是突發(fā)性的資源導(dǎo)向，誰能抓住資源，誰有運(yùn)力，誰有運(yùn)能，誰就能滿足客戶突發(fā)的業(yè)務(wù)需求，這業(yè)務(wù)就是你的。所以臨時(shí)性的業(yè)務(wù)機(jī)會，我覺得我們應(yīng)該全力以赴去抓住它。這個時(shí)候抓住為我們未來嵌入客戶帶來新的機(jī)會。所以這個是很重要的是抓臨時(shí)的機(jī)會，想盡一切辦法克服一切困難，沖進(jìn)去。而且這個時(shí)候的價(jià)格好談好說。

第2步我們抓住臨時(shí)機(jī)會，就用臨時(shí)機(jī)會切入市場，跟客戶建立關(guān)系。你有這個業(yè)務(wù)了，現(xiàn)在基本上是整車，零擔(dān)都動不起來。整車有了之后，下一步我要知道哪些零擔(dān)已經(jīng)開了，我可以開始為你發(fā)零擔(dān)，成本稍微高一點(diǎn)，但是我想盡一切辦法給你走，或者是我們拼車，把多個整車拼成一個大車走，有貨量你就不用擔(dān)心，能夠?yàn)殚L期的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

第3步我們需要建立一個快速決策的機(jī)制，本來中小物流企業(yè)就有這個特點(diǎn)，我們下定決心，愿賭服輸，干！這就是我們的優(yōu)勢，所以這個時(shí)候我們更要快速決策，不要猶猶豫豫，有機(jī)會就干，有多大困難，干了再說，找到突破口快步進(jìn)去。隨時(shí)去關(guān)注客戶供應(yīng)鏈的調(diào)整，發(fā)現(xiàn)它的機(jī)會，發(fā)現(xiàn)它的風(fēng)險(xiǎn)。每一個客戶在變動的時(shí)候，都會發(fā)現(xiàn)它的供應(yīng)鏈網(wǎng)會發(fā)生變化。供應(yīng)鏈這個東西我們說是一條鏈，其實(shí)不是的，以中間供應(yīng)鏈核心企業(yè)為核心，他兩邊都是網(wǎng)，這個網(wǎng)是時(shí)時(shí)刻刻會變，所以我們要抓住客戶的供應(yīng)鏈調(diào)整機(jī)會，那也就是我們的機(jī)會。這個時(shí)候其實(shí)對我們的市場開發(fā)，未嘗不是個好機(jī)會，但是我們需要有很強(qiáng)的市場開發(fā)能力，市場的敏銳的直覺，單看老板一個人，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。全員撲到市場上，我們可以想一下，我們這些企業(yè)成立的第一個月，我們干什么？我們幾乎所有的人都撲到了市場上面去，沖到市場第一線去，抓市場，找到業(yè)務(wù)之后回來我們再來建體系。現(xiàn)在就要回到那時(shí)候，全員開發(fā)市場，全員發(fā)展業(yè)務(wù)，抓住任何機(jī)會，我們就往里頭沖，這個時(shí)間很短，半個月，最長不超過一個月，基本上臨時(shí)性的機(jī)會就過了。所以抓住最后的時(shí)間，這就是關(guān)于“市場”我們所想的事。

第三：全員經(jīng)營、全員發(fā)展。那么我們靠什么讓全員經(jīng)營、全員發(fā)展？我們初期開創(chuàng)的時(shí)候，全員沖到市場上是沒有問題的，可是現(xiàn)在再讓我們?nèi)珕T沖到市場上，還能沖得上去嗎？這里最大的就是“干部團(tuán)隊(duì)”的思想問題。這個時(shí)候更重要的是我們的企業(yè)文化要充分發(fā)揮作用，也是特別需要加強(qiáng)的時(shí)候，同甘共苦的時(shí)候才能夠眾志成城。我們什么時(shí)候能夠同仇敵愾？危機(jī)的時(shí)候，這次新冠疫情武漢那么嚴(yán)重，民眾集體唱國歌。那是什么精神？這就是我們中國人的精神，這也正是我們物流人的精神，所以這個時(shí)候是加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)，非常重要的機(jī)會，也是個好機(jī)會。

在人力資源上，我們要做的還有就是提高勞動生產(chǎn)率。因?yàn)槿松倭丝墒腔钸€在那，一線的員工一定要百分百的發(fā)工資，甚至發(fā)的更高，國家對湖北醫(yī)療人員工資直接漲兩倍。我們企業(yè)沖到一線去的員工，一定要百分百發(fā)工資。之后是后勤的、職能部門的，然后還被隔離的，我們可以去協(xié)商，這樣就可以降低人員的直接成本和降低相對成本，提高勞動生產(chǎn)率，本來三個人干的，現(xiàn)在兩個人干了，相對成本不就少了嗎？

除人力成本外，另外還需降的第二個是運(yùn)營成本。運(yùn)營成本，現(xiàn)在是要想盡一切辦法降低固定成本和變動成本。固定成本中最直接的就是租賃成本，另外還有就是充分了解國家出臺的有關(guān)社保和醫(yī)保的減免事項(xiàng)，隨時(shí)關(guān)注國家政策變化。降低運(yùn)營成本中，國有企業(yè)免倉儲租金，民營企業(yè)的也可以免，政府有的地方給降租金的企業(yè)補(bǔ)30%的等，各地政策不一樣。政府也在想盡一切辦法幫我們降低運(yùn)營成本，變動成本怎么降？盡可能提高你自有運(yùn)營能力，自己的車輛，自己運(yùn)營能力，盡可能滿負(fù)荷，減少外包的一些業(yè)務(wù)。管理成本，那就是和收益無關(guān)的都不要支了。

第五：法律風(fēng)險(xiǎn)。法律風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)在可能還不太會顯現(xiàn)，但是到了疫情過去之后，有可能會相對集中出現(xiàn)。包括勞資之間的法律風(fēng)險(xiǎn)，包括客戶之間的履約的風(fēng)險(xiǎn)。庫房一下子空出來了，而你要退租等等這些履約風(fēng)險(xiǎn)。還有可能我們個別員工出現(xiàn)了，比如染病這些保險(xiǎn)，各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，有可能會出現(xiàn)。我們需要未雨綢繆，提前和法律顧問溝通，我們可能存在什么風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的法律風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對之策，提前把法律風(fēng)險(xiǎn)降低到最低。現(xiàn)在有可能大家還沒有把注意力集中到這里，大家也都沒太注意，你有什么問題，提前給他發(fā)公函，跟他商量，有可能他都可以接受。等到他突然覺得他受損失了不行的時(shí)候，你再去跟他說，那就晚了。

所以提前預(yù)判可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，然后集中去解決勞動風(fēng)險(xiǎn)，比如說我們協(xié)商薪酬有沒有風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)我們應(yīng)該怎么辦？我們怎么去規(guī)避它？如果我們現(xiàn)在做得很好的時(shí)候，其實(shí)到那個時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)自然就消失掉了。亡羊補(bǔ)牢是最不好的一種辦法，預(yù)判法律風(fēng)險(xiǎn)，是很重要的一件事情，所以我們是很重視的，大家也需要重視。

第六，加強(qiáng)運(yùn)營管理。企業(yè)的核心競爭力，有人說是市場開發(fā)能力，有的認(rèn)為是資源掌控能力，我認(rèn)為是運(yùn)營能力。你的運(yùn)營服務(wù)能力是你的核心能力，你市場開發(fā)再牛，你有個大牛業(yè)務(wù)員能拿來業(yè)務(wù)，但是你的運(yùn)營把業(yè)務(wù)做的一團(tuán)糟，來一票砸一票，多牛的業(yè)務(wù)員你都干不下去，所以運(yùn)營能力是最重要的，現(xiàn)在這個時(shí)候也是最考驗(yàn)我們運(yùn)營能力的。因?yàn)槲覀冇肋h(yuǎn)不知道我們的車出去之后，回不回得來。我們的員工出去之后，他還能不能去做？

我們的客戶永遠(yuǎn)在變，就比如我們裝的一些CT機(jī)。一時(shí)三變，明明說明天裝的，突然一下說在路上被卡住了，不行，明天裝不了了只能后天。但是另外一個地方馬上要趕著去，但飛機(jī)坐不了，高鐵上不去，沒辦法開車跑吧，真是想盡一切辦法去應(yīng)對客戶，在這個非常時(shí)間非常階段，運(yùn)營組織的優(yōu)化管控能力是非常重要的。要加強(qiáng)運(yùn)營組織的優(yōu)化和管控，這也是鍛煉我們訓(xùn)練我們的時(shí)候，你能不能第一時(shí)間跟司機(jī)跟員工緊密聯(lián)系？原來我們的員工在什么地方，我們不是太在意，他說今天在這兒就完了，說我們今天在黃岡，那么在黃岡就行了，但現(xiàn)在不行，時(shí)時(shí)需要知道你在黃岡的什么位置，黃岡下面的團(tuán)風(fēng)縣有一個緊急業(yè)務(wù)，你馬上能不能趕過去？過去我們定位只控制車，我們現(xiàn)在卻要控制到人，所以這也正是我們鍛煉運(yùn)營能力提升的管控能力最好的時(shí)機(jī)。

在這個基礎(chǔ)上，我們開始梳理我們業(yè)務(wù)流程和服務(wù)流程。有的業(yè)務(wù)不太多，倉庫不太忙，那么這個時(shí)候干什么？梳理倉儲和業(yè)務(wù)流程。都有什么困難，存在什么問題，趁現(xiàn)在有時(shí)間可以進(jìn)行梳理解決，一旦開忙就再沒有時(shí)間坐下來討論了。我們現(xiàn)在應(yīng)該去做的，是為未來要快速恢復(fù)運(yùn)營做準(zhǔn)備。

運(yùn)營管理還有一個很重要的就是和供應(yīng)商的協(xié)同溝通和支持。我們做中小物流企業(yè)和，特別做合同物流和專業(yè)物流企業(yè)，你一定有很多業(yè)務(wù)是外包的，這些供應(yīng)商之間的合作是非常重要的。他的能力其實(shí)是反映了你的服務(wù)能力的，所以這個時(shí)候我們很困難，他也很困難，我們怎么能夠和他們一起協(xié)商，共同幫助他去克服困難。我們的想法，我們的思路是跟他一起共享，這也是一個共贏、互助、共同發(fā)展的一個非常重要的思維。

第七：安全防范。對公司疫情的防范要高度警惕，千萬不能出現(xiàn)一例。如果出現(xiàn)疫情那可能就是滅頂之災(zāi)，所以現(xiàn)在對于新冠病毒的防范一定不要松懈。政府不松，我們一定不要松。千萬不要放松，這是非常重要的一件事情